Konfliktmanagement im Familienunternehmen

Der Macht­kampf beim Suhr­kamp Ver­lag ist momen­tan in aller Mun­de. Hier kämpft die Wit­we des Ver­le­gers gegen ihren Mit-Gesell­schaf­ter, die seit Jah­ren zer­strit­ten sind. Dabei ste­hen nicht nur die Mit­spra­che­rech­te unter Beschuss, hier geht es viel­mehr um die Exis­tenz des Ver­la­ges und damit auch um Arbeits­plät­ze. In die­sem Fall wird der Kon­flikt bereits vor Gericht aus­ge­tra­gen: So hat das Amts­ge­richt Char­lot­ten­burg1 dem Insol­venz­plan für den Suhr­kamp-Ver­lag zuge­stimmt, durch den weit­rei­chen­de Mit­spra­che­rech­te des Mit-Gesell­schaf­ters weg­fal­len und der Ver­lag in eine Akti­en­ge­sell­schaft umge­wan­delt wer­den soll. Auf den Eil­an­trag des Mit-Gesell­schaf­ters hat das Land­ge­richt Frank­furt am Main2 nun der Fami­li­en­stif­tung um die Wit­we des Ver­le­gers die Zustim­mung zur Umwand­lung des Ver­lags in eine Akti­en­ge­sell­schaft unter­sagt. Es ist also voll­kom­men unge­wiss, wie es mit dem Suhr­kamp-Ver­lag wei­ter­geht.

Konfliktmanagement im Familienunternehmen

Aber so weit muss es erst gar nicht kom­men. Für Kon­flik­te in einem Unter­neh­men — gera­de in einem Fami­li­en­un­ter­neh­men — soll­te der Weg zum Gericht die aller­letz­te Wahl sein. Natür­lich birgt gera­de in fami­li­en­geführ­ten Unter­neh­men die Fra­ge der Unter­neh­mens­nach­fol­ge ein hohes Kon­flikt­po­ten­ti­al. Durch die Ver­knüp­fung von Fami­lie und Unter­neh­men tre­ten Pro­ble­me auf, die u.a. auf der Gesell­schafts­ent­wick­lung beru­hen: Die per­sön­li­che Frei­heit in allen Ent­schei­dun­gen und die Selbst­ver­wirk­li­chung tra­gen dazu bei, dass man selbst sei­nen Beruf aus­sucht und nicht von der Fami­lie bestim­men lässt. Der per­sön­li­che Wer­de­gang ist zuneh­mend unab­hän­gig vom bis­he­ri­gen „tra­di­tio­nell“ von der Fami­lie bestimm­ten Weg. Aber nicht nur die Berufs­wahl son­dern auch die Hei­rat ist eine Sache des Ein­zel­nen und nicht der Fami­lie. Folg­lich fin­den sich in Fami­li­en­un­ter­neh­men — wie in der Gesell­schaft — Schei­dun­gen, Wie­der­ver­hei­ra­tun­gen und auch Paa­re ohne Trau­schein.

Natür­lich darf man auch den Genera­ti­ons­kon­flikt nicht ver­ges­sen: Dabei ste­hen die Erfah­rung der älte­ren Genera­ti­on, die womög­lich noch mehr dem Tra­di­tio­nel­len ver­haf­tet ist, dem risi­obe­rei­te­ren, fort­schritts­ori­en­tier­ten Erben, der neue und eige­ne Wege gehen will, gegen­über.

Eine wei­te­re Fol­ge ist, dass es für Fami­li­en­mit­glie­der nicht mehr selbst­ver­ständ­lich ist, das fami­liä­re Erbe anzu­tre­ten. Das dann ein­ge­setz­te Manage­ment besitzt oft sel­ber Ergeiz und lässt sich ungern Fami­li­en­mit­glie­der vor die Nase set­zen, die als inkom­pe­tent betrach­tet wer­den.

Doch ein mög­li­cher Lösungs­weg liegt im Kon­flikt­ma­nage­ment. Das kann eine beson­de­re Bedeu­tung für die Zukunfts­fä­hig­keit von Fami­li­en­un­ter­neh­men spie­len. Beson­ders bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge kön­nen durch Kon­flikt­ma­nage­ment­sys­te­me dro­hen­de Kon­flik­te ver­mie­den und Eska­la­tio­nen ver­hin­dert wer­den. Dabei wer­den für die früh­zei­ti­ge und effek­ti­ve Kon­flikt­be­hand­lung unter­neh­mens­in­ter­nen Vor­ga­ben und Her­an­ge­hens­wei­sen ent­wi­ckelt und ein­ge­setzt.

Die Nach­fol­ge darf nicht als zeit­punkt­be­zo­ge­ne Über­ga­be­ent­schei­dung ange­se­hen wer­den, son­dern als dau­er­haf­ten Pro­zess inner­fa­mi­liä­rer Refle­xi­on. Nach dem Modell des Wit­te­ner Insti­tuts für Fami­li­en­un­ter­neh­men beginnt die Nach­fol­ge­fra­ge schon mit der Geburt und sie endet kei­nes­wegs mit der Über­ga­be der Ver­ant­wor­tung an den Nach­fol­ger.

Wo jede Kon­flikt­ver­mei­dungs­stra­te­gie schei­tert, kann — so sieht es auch das Han­dels­blatt — die Hil­fe eines Media­tors sinn­voll sein.

  1. AG Char­lot­ten­burg — 36 s IN 219613 []
  2. LG Frank­furt a.M., Urteil vom 10.09.2013 — 3 – 09 O 9613 []